Ing. David Vejtruba

„Pokud chcete mít lepší startovní pozici, neznám nikoho, kdo by řekl, že začátek byl super, aniž by ho měl dobře připravený ještě ze školy. Řekněme, že první tři roky na škole stačí klasické brigády, člověk se spíš otrká, jen tak lidsky, ale určitě je dobře přemýšlet o mezinárodní zkušenosti, vypilovat jazyk, získat představu, jak to chodí i v jiných zemích a získat první multikulturní srovnání. Tak dva roky před koncem už jít do kontaktu s vybranou firmou. Protože diplomka samotná, aby se z ní nestalo cvičení pro cvičení, by měla mít vztah k dané firmě. Když o vás vědí, je pravděpodobné, že vás nechají dělat na něčem smysluplném. Sám jsem u nás ve firmě oponoval dvě, tři diplomové práce. Byly součástí práce mého týmu. Vnitřně se v nich prezentoval, protože studenti u nás pracovali třeba od konce třetího ročníku, někteří na poloviční úvazek…“

Ale jít vzhůru znamená učit se celý život, potvrzuje inženýr Vejtruba. „Začínal jsem ve farmaceutické firmě, kde jsem předtím dělal diplomovou práci; před promocí už jsem tam pracoval na plný úvazek. Tématem byla nákladová analýza jednoho provozu. Došel jsem k závěru, že provoz není rentabilní, že by se měl zavřít a společnost by se měla zaměřit na něco jiného. Což se také do tří let opravdu stalo. Já jsem si tam vlastně vytvořil pozici pro sebe. Nastoupil jsem jako manažer pro výzkum trhu, tak by se to jmenovalo v současnosti. Ještě při škole jsem navíc dělal v agentuře na průzkum trhu, i tuhle zkušenost jsem využil. Během asi tří měsíců jsem zjistil, že pozice, kterou jsem vytvořil, nemá vlastně pro firmu smysl, bylo na ni příliš brzo. Přesunul jsem se na pozici produktového manažera na potravní doplňky a do dvou let jsem měl pod sebou už tým dalších manažerů a zároveň jsem stavěl obchodní tým. Co se týká marketingu, byl jsem relativně nepopsaný list. Ačkoliv jsem si tam točil televizní reklamy a budoval tým, tak jsem si asi po třech letech řekl, že tudy cesta nevede, musíš se to naučit od základů.“

Přešel do firmy Nutricia produkující dětskou, kojeneckou a enterální výživu. A samozřejmě se ho lidé občas ptali, co člověk z VŠCHT dělá v takovém zaměstnání, proč se motá kolem marketingu. „Já dodnes tvrdím, že většinu svého profesního života dělám to, co jsem vystudoval - chemii a zároveň ekonomiku a management. A upřímně řečeno, zejména v tom momentě, kdy jsem nebyl manažer, ale na nižší úrovni, bylo nesmírně užitečné, že jsem výrobek uměl popsat a pochopit. Zároveň jsem věděl, na co se v marketingu mám orientovat, co by se tam mělo dělat. A produktový management by měl dostat z výrobku to nejlepší a dokázat to spotřebiteli představit. Pokud výrobku nerozumíte, tak se to dělá hůř. V Nutricii jsem opravdu začal téměř jako elév bez podřízených. Měl jsem štěstí, že moji nadřízení mi dávali tvrdou školu, protože přišli z agresivních rychloobrátkových firem, dali mi „marketingovou fazónu“. Ale pořád jsem hodně čerpal ze svých zkušeností na VŠCHT: měl jsem na starosti portfolio produktů registrovaných jako léky. Postupem času jsem musel doučit třeba imunologii, ačkoliv jsem paní profesorce na zkoušce z biochemie sliboval, že opravdu se jí živit nebudu. Zase mi v téhle etapě VŠCHT podstatně pomohla. Prožil jsem si tam nějakých pět šest let…“

Post marketingového ředitele byl další stupeň na cestě vzhůru. Při nástupu do funkce dostal dva úkoly – postavit strategii na portfolio osmi značek a vybudovat tým, který by byl schopen dlouhodobě pracovat na konkurenceschopnosti. „Postavili jsme strategii a během čtyř let se mi podařilo nejen navyšovat obraty, ale i profitabilitu, a zároveň zúžit portfolio na dvě současné značky. Kdo má děti, tak mu určitě něco říkají značky Nutrilon a Hami, a to byly ve své podstatě moje „děti“. Myslím si, že i druhý úkol se povedl.

Když jsem si budoval tým, tak asi po dvou letech na postu marketingového ředitele jsem úplně přeskládal jeho strukturu. Do té doby byl spíš plošší, měl jsem víc přímých podřízených. Zúžil jsem to, měl jsem míň lidí na postu „seniorů“, ale pod nimi byla podstatně hlubší struktura, byla přidaná jedna úroveň navíc, něco jako „trainee“, junioři z vysokých škol. Asi po 3 – 4 letech takového fungování jsme si získali jméno, lidé si řekli, že v Nutricii se dělají zajímavé věci. Danone, jehož součástí se Nutricie stala, je jeden z posledních mezinárodních mohykánů, který ještě ctí globální know how, ale lokální exekuce. Takže lidé tady mají možnost si, zejména v marketingu, dělat věci od A do Z. V mnoha velkých firmách, které mají centrály v Polsku nebo Maďarsku, to neexistuje. U nich jsou lidé v naší republice trochu posunovači papírů. Sice dobře placení s teoreticky velkou rozhodovací pravomocí, ale razantně okleštěnou náplní práce. I z tohoto důvodu si naše firma získala relativně dobré jméno.

Po osmi letech na pozici ředitele marketingu jsem si říkal, že by to chtělo posun někam dál a také uvolnit místo těm lidem, které jsem si vychoval. Úžasná věc: lidé, které jsem identifikoval, se stali tím, k čemu jsem je směroval! Nový marketingový ředitel na mém místě už měl uvnitř týmu náhradu za sebe, došlo tam jen k přirozenému posunu. To je asi to, co člověka nejvíc potěší a udělá velkou radost.“

Bylo mu čtyřicet a jak sám říká, to je věk, kdy má člověk první bilanční „cuky“ a ptá se sám sebe, čeho by chtěl v následujících dvaceti třiceti letech ještě dosáhnout. Přiznal si, že tempo v byznysu se nedá vydržet do šedesáti, a navíc došel k závěru, že ho strašně baví předávat zkušenosti. To se nakonec projevilo i v Nutricii. Když se stala součástí skupiny Danone, stal se mezinárodním trenérem marketingu.

„Jednou, dvakrát ročně jsem jezdil na mezinárodní campus, jehož se účastnili lidé z celého světa, obvykle měla naše skupina kolem 15 – 17 lidí. Dva trenéři jsme je tam tři až pět dní cvičili v různých marketingových dovednostech. Zjistil jsem, že mě tyhle věci baví, kromě toho jsem trénoval i vlastní tým, který se rozvíjel, a tak jsem si říkal, že možná učení je to pravé. Člověk přirozeně inklinuje k tomu jít do své Alma mater; proto jsem se objevil tady na škole, že bych pomohl učit. Ve svém mladickém nadšení a elánu jsem následně zjistil, že realita je úplně jiná než mé naivní představy. Ano, mám zkušenosti, to je zajímavé, ale abych mohl zapadnout do tohoto systému, musím mít akademické vzdělání. Což jinými slovy otevřelo moji další cestu, začal jsem tady studovat PhD. a pokouším se utřídit své současné marketingové znalosti. Říkal jsem si fajn, co vlastně chci v té další životní etapě dělat. Ano, chci učit, ale na to se musím předtím nějak zabezpečit a za druhé by to možná chtělo nabrat další zkušenosti, aby měl člověk opravdu širší rejstřík toho, co by chtěl lidem předat. Takže jsem si řekl, že bych se tak ještě deset let chtěl v byznysu pohybovat a vedle toho se začít pomalu zapojovat do akademické sféry a řekněme třeba v padesáti se do ní opravdu vrhnout.“

Začal utlumovat aktivity v Danone, a v tu chvíli se objevila nabídka na zajímavý post u české privátní společnosti, která byla před 20 lety opravdu vybudovaná na zelené louce, přesněji v jedné pražské garáži. Dnes je to firma, která má kolem 6 miliard maloobchodního obratu a lidé ji znají pod názvem drogerií Teta, nikoliv pod obchodním názvem PK Solvent.

„To je to, co mě teď baví – dávat dohromady marketingový tým a maloobchodní strategii. A zase upřímně řečeno – drogistické zboží má blízko k chemii a člověk musí přemýšlet o výrobcích, co se v nich spotřebitelům nabízí. V pozadí je pořád vidět právě ta škola, která člověku pomáhá přemýšlet. Samozřejmě, čím výš je člověk v organizační struktuře firmy, tím je méně ve styku s výrobky, tím víc je ve styku s lidmi. Přestáváte řídit podnikání, byznys skrz výrobky, a řídíte je skrz lidi: musíte je motivovat, spolupracovat s nimi, aby byli schopni řídit podnikání. Ale vždycky je dobré mít v hlavě to zázemí, databázi znalostí, kterou škola poskytuje.“

A jaký má po letech v manažerských funkcích recept na motivaci lidí? „Dobré je když respektujete vnitřní nastavení každého člena týmu. Když se nebojíte a stavíte si tým s nějakou vnitřní diverzitou. Aby v něm byla zastoupena celá škála osobností – jak ti, kteří jsou orientovaní na cíl, tak ti, kteří jsou orientovaní do vztahů, aby měl tým určitou rovnováhu, aby to nebyli jen ‚ostří psi‘, kteří dostanou úkol a jdou hlava nehlava, protože ‚citečky, koho to zajímá‘. A zase to nemůže být banda lidí, která se rozplývá v pozitivní atmosféře a ten úkol jim maličko uniká. Je to o respektu i nalézání vyvážené rovnováhy týmu, aby byl schopen se proti sobě vykrývat. Aby jednotlivci byli schopni se doplňovat.

Mně například motivuje, kdy vidím, jak lidé, které řídím, rostou, když mám od nich zpětnou vazbu, když mi třeba řeknou, že se tady v týmu fakt něco naučili, že se tu cítí dobře, že se jim díky tomu něco povedlo. Samozřejmě mě motivuje úspěch, když se člověk může ohlédnout a říct si, že tohle udělal opravdu dobře. A když má člověk dobrého šéfa, který úspěch dokáže ocenit, to je také bonus navíc.“
Vraťme se tedy k úvodní myšlence – opravdu to nebyla supervýhoda, že jste končil v polovině 90. let?
„Možná je to tak, ale ne úplně. Doba prostě přeje připraveným. Byl jsem sice ve správnou dobu na správném místě, ale možnosti obrovské mají – pokud jsou připraveni – i dnešní absolventi. V době absolutoria by dneska měl mít člověk za sebou i určitou mezinárodní zkušenost. Zcela jistě musí umět mluvit cizím jazykem lépe, než jsem tehdy mluvil já, což je téměř absolutní podmínka. Lidé by měli být víc vidět, být aktivní. Když se na své kolegy, spolužáky z ročníku, podívám, myslím, že i my jsme v těch dobách byli aktivní. Ve své podstatě je ten vzorec pořád stejný. Pokud je člověk otevřen příležitosti, tak má určitě i v každé době velkou šanci uspět.“