Ing. Mojmír Mocek

„Jazyková bariéra však zabránila mnoha schopným, a možná velmi schopným lidem, aby pracovali pro tyto společnosti. Výuka jazyků byla za našich časů slabinou školy. Druhá věc – nezřídka jsme nevnímali například ekonomiku jako důležitý předmět a dívat se na ni blíž jsme začali až právě u zahraničních firem. Když to řeknu zase z pohledu chemie – rovnice má nějakou vlastnost i průběh, ale každá má svou ekonomiku, aby to „má dáti“ a „dal“ fungovalo. Byli jsme schopni pochopit problémy z pohledu chemického, ale osobně jsem hodně podcenil tu ‚komunistickou‘ ekonomii; přitom řada věcí je bez problémů přenositelná do současné, ať je to z pohledu šetření, práce s náklady, práce s dalšími informacemi atd. Nevím, zda by se studium mělo doplnit, ale spíš by bylo třeba vysvětlit určitou souvztažnost mezi tím, co se učí, a mezi tím, že to je klíčový doplněk. Nejsme ekonomická škola, určitě si nemyslím, že by program měl být zásadně doplněn, ale zdůrazněna souvztažnost, propojenost těchto věcí,“ zamýšlí se generální ředitel.
Na střední mlékařské škole v Kroměříži váhal mezi brněnskou veterinou a pražskou VŠCHT. Nakonec zvítězilo mléko před masem. Nedokázal si prostě představit, že by zvířata zabíjel a porcoval, nebo tomu jenom přihlížel…  
„Zažil jsem na VŠCHT Praha ještě profesora Pokorného, Davídka a další hodně schopné lidi, kteří byli pojmem pro školu a dávali jí určité renomé. V té době tam například jako velmi zkušená asistentka pracovala dnešní paní profesorka Jana Hajšlová.“ Končil v roce 1991, i když začínal v roce 1986. „Po revoluci jsem na půl roku přerušil, potřeboval jsem si ujasnit určité věci, tak jsem pracoval v mlékárně Kunín jako dělník. Po půl roce jsem se vrátil a dokončil školu,“ usmívá se dnes při vzpomínce na jednu životní etapu.
Čerstvý doktorand – po skončení školy byl přijat na další studium -  ucítil volání nikoliv dálek, ale praxe. Neodolal, když zjistil, že Pragolaktos, tehdy největší a nejmodernější československá mlékárna, shání hlavního technologa. Šel a vyhrál, byl přijat. 
„Myslím si, že mnozí absolventi, když dostanou diplom, jsou velice ambiciózní a sebevědomí. Jsou přesvědčeni, že spolkli všechnu moudrost světa a mají tendenci se podle toho chovat. Chybí jim určitá pokora k lidem, kteří už mají něco za sebou, a já jsem se choval podobně. Během těch dvou let jsem měl štěstí na Ing. Benešovou, která ze mne byla hodně nešťastná, avšak moc mi v tom dozrávání pomohla. Po dvou letech mi nabídli pozici vedoucího výroby mražených smetanových krémů. Převzal jsem tam řízení asi 80 lidí a po odchodu mého kolegy z druhého křídla mlékárny jsem se stal vedoucím provozu i tohoto úseku s asi 250 lidmi.  Osud mlékárny se šmodrchal, bohužel skončila v českých rukách a já se rozhodl odejít,“ vrací se ke svým manažerským začátkům Mojmír Mocek.
Po tříměsíčním „mezipřistání“ ve firmě Douwe Egberts vyhrál konkurz u americké firmy CPC Foods. Vlastnila řadu obchodních značek jako je Knorr a Hellmann‘s a měla výrobu v Zábřehu na Moravě. Pro ambiciózního člověka jako Mojmír Mocek v podstatě nebylo co řešit, rozhodl se odejít z Prahy a stát se ředitelem závodu. „Bylo mi 29 let a při jednom pracovním pohovoru ve Švýcarsku mi řekli, že je sice fajn, že mám nějakou odbornou znalost z potravinářského oboru, ale nemám tu manažerskou zralost a zkušenost. Takže mi přidělili na rok a půl tzv. mentora. Byl to velice zkušený člověk z Irska. Pracoval na pozici jakoby ředitele závodu a já za ním na pozici vedoucího výroby Knorr. Celou dobu mě zaškoloval do své práce, ukazoval mi, co všechno dělá ředitel závodu a potom, když po roce a půl řekl – ano, ten člověk je připraven, se to otočilo a ředitelem jsem se stal já.“
Možná by někdo nechtěl být druhý, když počítal s čelní pozicí. Ale nakonec se ukázalo, že firemní systém byl nesmírně obohacující. „Jako druhý má člověk čas přemýšlet, proč ten nad ním něco dělá tak, jak to dělá. Jemu bylo 55 let, pracoval pro jednu z největších společností na světě, dělal také pro firmu Matsushita, i pro firmu, která patřila k největším zpracovatelům diamantů na světě, měl v hlavě uloženo a v životě vyzkoušeno spoustu systémů řízení, takže můj prostor, že bych dělal něco jinak, byl velmi malý. Mohl jsem se naučit něco, co vysoké školy tady v té době neučily. Získal jsem tu zmíněnou pokoru. Někdy je pokora zrazující v tom, že zdánlivě člověk může vypadat, jako když nemá dostatečné sebevědomí. Právě tím, že si uvědomuje řadu jiných souvislostí, chová se s určitým odstupem, zdrženlivostí. Přeci jenom to bylo období 1995-2003, kdy se prosazovali takoví ti střelci, řezníci, kteří se s ničím nemazali. A Michael Cahill, můj mentor, byť měl určitou pokoru, tak ve svém věku byl velice rázný a velice razantní v řadě změn a kroků. V Zábřehu pracovalo 250 lidí. Cíl byl to stáhnout na 150-160. Představte si propustit 80-90 lidí v regionu, kde už tehdy byla 12procentní nezaměstnanost. Víte, že když někoho propustíte, bude po určitou dobu bez slušnějšího sociálního zázemí. Bude pobírat podporu v nezaměstnanosti, která stěží pokryje chod rodiny, kterou má.  Bylo pro mě velice složité od těchto pocitů se oprostit. Najít kompromis mezi pokorou a sebevědomím, dělat změny. To je život, na to vás žádná škola nepřipraví. Až v průběhu let hledáte kompromis mezi určitou dávkou pokory a tím, aby člověk nebyl brán jako měkký manažer,“ zamýšlí se nad méně příjemnými stránkami života ředitele Mojmír Mocek.
I v téhle firmě došlo časem k určitým personálním změnám a Mojmír Mocek začal hledat štěstí jinde. A nabídli mu místo ředitele závodu firmy Yoplait. Dodnes tvrdí, že to byla největší manažerská a ekonomická škola. Nepředpokládal, jaký šok ho čeká. „Řada věcí se dělala ‚českým‘ způsobem. Lidé svačili u pásu, na sobě nějaký oděv z domácnosti, takové ty propínací silonové zástěrošaty… Přišel jsem z prostředí, kde mi standardy vypálili do hlavy a já si osvojil globální pohled. Člověk ví, že když se udělá průšvih i v malé zemi jako je ČR se značkou Hellmann‘s nebo Knorr, tak to jde do celého světa. To se nezastaví v hranicích Česka nebo Československa. Globální značka je vystavena riziku hrozby snížení prodejů napříč světem. V Austrálii nebo v Irsku se před lety objevily střepy v majonéze. Několik spotřebitelů se poranilo, dokonce dítě. Zpráva se rozletěla do světa a prakticky všude zaznamenali tu větší, tu menší poklesy prodeje. A když vám někdo vypálí zodpovědnost přístupu ke kvalitě, ke všem nastaveným systémům a standardům, a najednou přijdete do prostředí, kde je to úplně někde jinde, je to šok.“
Měl dvě možnosti – buď utéct, protože tohle dávat dohromady nepůjde ze dne na den a bude to stát neskutečné množství energie, nebo zůstat a jak sám říká „postavit si pomník“. Samozřejmě že se rozhodl pro druhou možnost.  I když v té době začal přemýšlet, kolik mu zbývá do důchodu. A taky už věděl, že za všechno se platí; rozpadlé manželství – i to byla daň, kterou zaplatil za nepočítané hodiny v zaměstnání. Měl za sebou zhruba deset let vyčerpávající práce a před sebou novou situaci, která nevypadala nejlíp.
„Když pracujete 10 až 12 hodin denně s obrovským nasazením, potřebujete vidět také výsledky. Jsou změny, které jsou transparentní během týdne, dne, hodiny, můžete si na ně sáhnout. Ale jiné trvají měsíce, nechci říct až roky. Tohle byl běh na dlouhou trať. Změnit myšlení lidí, jejich přístup, znamenalo povídání si s nimi, vysvětlování, učení, vložil jsem obrovskou energii do procesu změny.“
Vydržel to pět let, pak si potřeboval, jak říká, odpočinout. Zakotvil na rok v u francouzské firmy Fromagerie Bell jako ředitel závodu Želetava.  Na rozdíl od obecného povědomí nedá na pracovitost Francouzů dopustit. „Co vnímám jako velký hendikep Čechů vůči francouzským firmám, je neznalost francouzštiny. Francouzi, byť na manažerských pozicích komunikují v angličtině, tak když s nimi sedíte u večeře, dají vám pět minut, kdy se zdvořilostně zeptají na počasí, na rodinu, jak se máte a pak budou pokračovat jenom ve francouzštině. Já beru Želetavu jako místo, kde se během tří čtyř měsíců podařilo s týmem lidí doladit veškeré důležité věci, které byly z mého pohledu nutné nastavit, a bylo svým způsobem hotovo. Nechci říct, že jsem neměl do čeho šťouchnout, ale  - říkal jsem si, že kdyby mi bylo 55 let, tak bych lepší trafiku nenašel. Byla to velice příjemná práce, výborné zázemí, příjemní a pracovití lidé, ale hodně věcí bylo uděláno a co mi zbylo, tak to bylo skutečně jen dolaďování systému. Takže jsem měl  čas učit se francouzštinu. Želetavu beru spíš jako jazykový kurz.“
Trumf International spojuje, jak sám Mojmír Mocek říká, obé – je to velmi manažersky vypjatý post i jazykový kurz. „Je to velké vypětí. Krize nás donutila opravdu hodně pracovat s ekonomikou firmy. Změny směřovaly  na standardizaci procesů, ekonomických ukazatelů, pravidel a celého systému. Náš trh je samozřejmě naše republika, ale i Rumunsko, Maďarsko, Srbsko, Slovensko, Polsko, Německo, USA, Litva, Lotyšsko, Estonsko, Bělorusko, Moldávie, Ukrajina, Rusko, Kazachstán, Kirgízie, Arménie. Máme přímé zastoupení nebo vlastníme dceřinky v Rumunsku, Maďarsku, na Ukrajině, v Bělorusku a Rusku. V ostatních zemích, které jsem jmenoval, máme obchodní kontakty nebo dealery, kteří tam prodávají naše produkty. V počátku jsem měl vytvořit určitou strukturu firmy, která by mnohem cíleněji řídila aktivitu směrem k těmto zemím. To se povedlo. Druhý krok, který byl vyvolán právě krizí, směřuje k zachování profitability a rentability. A to samozřejmě znamená jít do obrovských detailů v ekonomice: jak se pracuje s náklady, jak jsou plánované obchody, jak vypadá business plán, finanční a investiční plán… Zrovna před dvěma dny jsme dokončovali business plán, finanční plán a investiční plán poboček. Omezujeme výrazným způsobem cestování, snažíme se využívat video a skype konferenci, propojujeme se z mnoha míst Evropy. Třeba čtyři hodiny probíráme detailně business plán, díváme se na potenciál země, zákazníků, na kupní sílu, ekonomickou sílu země, jak se chovají měnové kurzy...“
A co studium jazyka? „Hodně používám ruštinu a není jednoduché se k ní vracet. Majitelé firmy Trumf mě požádali, abych na pobočce v Moskvě strávil půl roku. Byl to velice zajímavý a náročný čas, dopoledne x hodin člověk mluvil rusky, odpoledne x hodin anglicky, takže to byl skvělý trénink i po této stránce. 
Pokud mohu říct a vracím se zpátky k té pokoře – jsem vděčný za všechno, čeho se mi dostalo, za všechny lidi, které jsem potkal. Protože ať byla některá setkání složitá a nepříjemná, tak každé po čase přineslo ovoce v podobě poznání. Byl jsem pak připraven na řadu dalších setkání. Takže ať jsou věci dobré nebo špatné, až v čase se vždycky ukáže, jakou mají svoji přidanou hodnotu,“ uzavírá generální ředitel.